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Uber设计总监分享Uber成长团队背后的故事


2020-06-09


Uber设计总监分享Uber成长团队背后的故事

充满激烈竞争的叫车市场上,Uber 是怎幺做到一枝独秀,快速将业务铺展到全世界各个国家的呢?这跟它的成长团队分不开关係。本文就通过 Uber 内部人士的介绍,还原这个团队的本来面貌。

本文开始:

在我加入 Uber 的时候,我还没有听说过「成长团队」。后来公司搞了这样一个团队出来,在团队启动的当天,我们的 CEO 强调了这个团队的重要性,他告诉我们,这个团队的目的就是要拉升公司业务的发展。

出于好奇,我自发地报名参与到这个团队当中,成为了设计上的负责人。我们一开始的团队人数很少,只有两个设计师,还有几个工程师、产品经理和分析师,两年过去了,我们已经成长成为了一支 300 人的大部门,光是设计团队就有 30 人。

设计在成长团队完成使命的过程中扮演着非常重要的作用,设计师应该融入到「以指标数据作为导向」的文化中。从那个时候开始,我和我的团队成员开发出来了一套方法,它既能带来商业发展所需要的高速成长,而且团队行动速度很快,工作品质很高。接下来我就介绍这套方法,希望大家都能受益。

我们将「科学」和「艺术」相结合

成长团队的设计师对于每一个计画都採取的是一种「实验方法」。我们一开始,首先要确认某个标準,这个标準将用来判定我们这次设计是否成功,标準本身可以是量化的,也可以是定性的,,又或者是两者兼有。一旦我们确认了什幺是成功,然后我们开始不断尝试着方法,提出不同的假设,围绕着假设去做实验。当设计完成后,我们展开测试,

通过我们的调查团队,展开一次使用者的测试,要幺将某些设计应用到某一小撮的使用者那里,要幺是就是把设计推广覆盖到全部使用者,然后紧密地观测各项数据的变化情况。如果我们达到了理想的目标,我们就确认之前的假设成立,全面地使用这项设计,然后马不停蹄地继续下一个计画;如果我们没有达到理想状态,我们将从站不住脚的假设上吸取经验,反思总结,然后在解决方案上进行迭代更新。

上面的这个操作流程让人很容易联想到一名化学家躲在实验室,头上带着护目镜,两只手各拿着一个装着不明液体的试管,同时向某个容器里倒入,所谓设计,并不是人们想的那样,一名画家在画布上尽情地泼墨绘画。我们不是碰运气,又或者是诉诸于某种迷之灵感,我们是要将自己的设计决策,建立在被证实的一个个事实基础上,并从错误尝试中不断汲取经验教训。这种方法能够让我们在可控,且可理解的方式下,给公司不断提供成长的动力。

我们一头栽进数据的海洋

成长团队的设计师热爱数据,我们紧密地跟数据分析师、产品经理进行合作,不断地发掘与计画有关的各项关键指标,虽然我们设计师不做实际的分析,但是我们是必须围绕一些关键概念来展开工作,这些关键概念包括了「点击率」、「使用者获取成本」、「某项数据的权重」等等。我们持续的追蹤数字的变化,利用分析报告中所得出结论来完善后续的设计。

当计画开始的时候,我们从数据中寻找某种能够证明一些假设的趋势,以及我们从使用者调查中能够了解到什幺。如果我们想要说服团队将计画放到产品路线图上,那幺我们肯定是用数据来做支撑。这样做使得我们永远把精力放在正确的问题上,而不是「猜」接下来该做什幺。

当设计计画完工,数据会来验证我们的设计产生了多大的效果。我们通过追蹤、评估某些关键指标,来确保我们的设计结果符合之前的预期。就比如说,如果我们现在正在设计一个全新的注册功能,我们将关注下面的这些指标:「按钮点击率」、「转化率」、以及「帐号新增数量」等等。如果我们在这些指标上没有看到相应的改善,我们就会不断地去迭代更新设计,直到有一天,各项指标都达到了预定的标準,这项功能才会全面地推向全体客户。这保证了我们工作的有效性,步步稳赢,稳扎稳打,一个计画做好了之后才会进入到下一个计画当中。

我们做的更多

我们的方法非常依赖于「AB 测试」,所以你可以想像得到,我们对于每一个需要解决的问题,设计出来肯定不只一套解决方案。但是,儘管要设计出好几套方案,我们也不是没有目的的。西方有句谚语是:「把所有的麵条扔到墙上,看哪个能够挂住。」我们并不会以这样的方式,让运气来决定计画的成败。我们要仔细的甄选每一套解决方案中的变量都是哪些,每一套解决方案的背后都有一个非常清楚的「假说」。我们确保每一套解决方案都是有着自己清楚的逻辑路径,完成的品质都很高。我们将不同的解决方案放到一小撮客户那里进行试验,直到最后,我们进行评估,终有一个解决方案能够胜出。

就比如说,当我们在设计準备投放到 Facebook 上的广告,以争取到更多的司机前来合作的时候,我们不断地去测试各种标题方案,不同样式的标题带来不同的视觉效果,我们要从中找出哪个方案最能够捕捉到使用者的注意力。每一个方案其实都很好地表达了 Uber 的理念,但都是从某一个角度切入,强调了品牌和服务的某一面……

这样的测试会起到两个作用。首先,它将我们的设计效果最大化。如果我们仅仅是把我们想当然觉得最好的解决方案推出来,我们很有可能错过那个最贴合市场心理需求的方案;如果我们拿出来好几个,我们就有更大的可能性来取悦客户;其次,它能帮助我们成长。在不同的媒介,面向不同的客户,哪些方案起作用,哪些没有,这些都会一点一滴地汇聚起来,成为非常宝贵的知识库。我们将这些学习到的东西带到了未来更多的计画中,并且在下一次能够带来更加多元化,更加富有想法的「候选方案」。

我们做的更少

我们的设计要遵循「事半功倍」的原则。我们争取一个小小的改动能够带来特别大的影响,尽可能不会彻底地将一个产品或者功能推倒重来,我们永远在寻找着最简单,最易执行,最轻量级的解决方案。

举个例子,我们在乘客的 Uber App 里考虑如何在「给予一次乘车机会」功能上做文章,我们一开始只是简单地将选单连结从「分享」改成了「免费乘车」。这种文字描述上的改动,能够将这个功能的全部价值给展现出来,也就极大地鼓励了更多的使用者邀请他们的朋友来体验。这样的改动从设计上完全不需要花费几个小时,设计师可以把省出来的时间用在打造,测试另外全新的功能上面。

这种追求「做的更少」的思路,其实能让我们做的更多。我们在每个计画上面做更多的迭代,在 A/B 测试中引入更多的变量,而且在一定的时间内开发更多的计画。「做得更少」并不意味着我们不去做某些大型的设计计画,它的意思永远都是优先考虑最简单易行的解决方案,不浪费任何时间。

我们行动迅速

行动迅速能够最大化我们的影响力,我们越快地拿出设计作品,我们越快能从调查和 A/B 测试中得到真知灼见。这些学习成果会有效定改善下一次迭代,帮助我们的计画加速驶向成功。我们在每一个计画上越快得到满意的结果,我们整个部门所具有的价值也就越大。

事实上,速度是 Uber 能够成功的关键,也是它的核心战略要求。当越来越多的人进入到这个平台中,Uber 对于整个世界的影响力也就越大。路上跑着越多的 Uber 司机,乘客等待车的时间也就越短;越多人在平台上叫车,司机也就不用辗转好几个地方来接送乘客,他每完成一单紧接着就进入到下一单的工作当中。事实上,叫车软体的竞争就是速度上的竞争,谁能在最短的时间内争取到最多的乘客和司机,谁就是这个领域的主宰者。

但在「速度先行」的同时,摆在我们面前的挑战是我们仍然需要深度地思考一些问题,需要不断地完成自己的设计,我们开设了好几个计画,这些计画有一些功能是共通的,我们会召开跨各个部门的脑力激荡会议,让团队里的每个人都能参与到讨论当中,大家各抒己见,力求在会上能够得出最棒的想法。我们聚在一起不断地画草图,简单地勾勒出某一种设计方案,然后在经过筛选和打磨之后,再在某些方案上投入更多的时间。我们会不断地审视自己的工作,确保不会陷入歧途,浪费时间。

我们没有忘记这世界上还存在着「魔法」

儘管我们的关注点一直放在「数据」和「指标」上,但我们仍然不会忽视设计工作在情感层面给人带来的影响。Uber 的公司文化中有一条就是:「创造魔法」。一个设计作品如果在我们的眼中达到了成功的标準,那幺它不仅仅是完成了我们既定的成长目标,而且会让人觉得这个设计上有着「魔法」一般的魅力。它有可能是令人愉悦的互动,动画,又或者是精美的图片,亦或是打动人心的文字。

魔法是无法用简单的指标进行衡量的,但是我们仍然看重它。我们时钟强调在自己的工作当中要存在一些能够打动人心的东西,这是我们团队最引以为傲的地方。

How We Design on The Uber Growth Team



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